合生元Biostime品牌宣傳標(biāo)語是：“寶寶少生病,媽咪少擔(dān)心”，那么這個標(biāo)語有什么寓意呢？今天小編就帶大家走進(jìn)合生元Biostime的品牌故事，從宣傳標(biāo)語中了解合生元Biostime的品牌精神和含義。

今年（2017）的6月5日，合生元發(fā)布更名公告，正式向外宣布公司名從2017年6月8日起由“合生元國際控股有限公司”變更為“健合（H&；H）國際控股有限公司”。從“合生元”更名為“H&；H健合”，由一開始的單一品類到現(xiàn)在的多品牌協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)始人羅飛及其團(tuán)隊(duì)走了18年，而這18年是一個因全球化而生的企業(yè)關(guān)于選擇的故事。

在H&；H健合集團(tuán)的內(nèi)部，將這18年分為三個階段，冠以軟件版本號一般的稱謂，1.0、2.0和3.0，在1.0和2.0這兩個階段，H&；H健合集團(tuán)的前身合生元分別開創(chuàng)了兒童益生菌和高端嬰幼兒配方奶粉兩個品類，而目前3.0階段，則是企業(yè)發(fā)展已經(jīng)到了一個新的階段，現(xiàn)在手握多個國際高端品牌，包括“Biostime合生元”、“HealthyTimes”、“Dodie”和“Swisse”，按照新的公司愿景的描繪，未來H&；H健合集團(tuán)將“創(chuàng)造差異化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及令人向往的品牌，成為全球高端營養(yǎng)及健康產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”。

全球化時代的信息鴻溝產(chǎn)生市場機(jī)會

H&；H健合集團(tuán)成功的起點(diǎn)，是兒童益生菌，這個品類在現(xiàn)在可謂是家喻戶曉，然而在本世紀(jì)初的時候，完全是另外一副景象，在當(dāng)時的中國，益生菌只是作為很多食品的附屬添加成分，消費(fèi)者對益生菌尤其是兒童益生菌，幾乎沒有太多的認(rèn)知，而在益生菌的起源地歐洲，這個品類的市場則已經(jīng)被廣泛接受了，在全球化時代，這種信息上的不對稱將會很快被消除，而這個消除認(rèn)知不平衡的過程，則意味著市場的機(jī)會，羅飛及其團(tuán)隊(duì)在上個世紀(jì)末就意識到這一點(diǎn)。

H&；H健合集團(tuán)的前身合生元集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，合生元在剛成立的時候，羅飛與團(tuán)隊(duì)就開始致力于從法國引入兒童益生菌。法國在當(dāng)時是國際益生菌產(chǎn)業(yè)的重鎮(zhèn)，而擁有90年歷史的法國拉曼集團(tuán)在當(dāng)時研發(fā)生產(chǎn)銷售益生菌也已經(jīng)有幾十年的歷史，根據(jù)合生元的上市招股書所披露，在2000年合生元就與拉曼集團(tuán)開展益生菌產(chǎn)品的研發(fā)合作，并在2003年正式向中國市場推出針對免疫力低下的兒童設(shè)計(jì)的益生菌沖劑產(chǎn)品。

據(jù) H&；H健合集團(tuán)BNC中國區(qū)執(zhí)行總裁朱定平回憶，“在2003年，對于當(dāng)時的消費(fèi)者來說，兒童益生菌是一個全新的品類，我們挑戰(zhàn)和機(jī)會并存。挑戰(zhàn)就在于消費(fèi)者對于益生菌的功效幾乎不了解，消費(fèi)者認(rèn)知可以說是一片空白，因而一開始的消費(fèi)者教育相當(dāng)困難。但是同時機(jī)會也隱藏在這里。其實(shí)當(dāng)時也有其他人看到這個市場的機(jī)會，但就是因?yàn)橄M(fèi)者教育方面的困難而猶豫，只有合生元選擇了嘗試，并且堅(jiān)持下去。

”一般企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候遇到的困難，比如缺乏品牌影響力和渠道，朱定平坦言，這些合生元全都遇到過，但是羅飛及其團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持了下來。合生元花了兩三年，完成品牌在中國市場的初步建立和內(nèi)部完善架構(gòu)的假設(shè)，到了2006年，合生元的益生菌銷售已經(jīng)破億，業(yè)務(wù)開始步入正軌，兒童益生菌作為一個獨(dú)立的品類真正在市場上站穩(wěn)了腳跟，這就是合生元的1.0時代的巔峰期，同時也意味著2.0時代即將拉開帷幕。

毅然決然挺進(jìn)新領(lǐng)域

在兒童益生菌業(yè)務(wù)蒸蒸日上的同時，合生元面臨一個選擇，是繼續(xù)只做益生菌業(yè)務(wù)，還是開始多元化布局，在當(dāng)時很多人選擇前者的時候，羅飛所帶領(lǐng)的核心管理團(tuán)隊(duì)毅然選擇了多元化布局，進(jìn)軍嬰幼兒配方奶粉行業(yè)，著手開始產(chǎn)品的研發(fā)，按照朱定平的形容，當(dāng)時奶粉的研發(fā)可謂“不惜成本”。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，目前益生菌市場的規(guī)模跟嬰幼兒配方奶粉相比，用“小巫見大巫”來形容好不過分，前者算上原料和終端產(chǎn)品，大致有百億規(guī)模，而后者已經(jīng)接近千億，而在2006年的時候也不例外，在羅飛等高管看來，益生菌的市場規(guī)模有限，要完成其對于公司做大做強(qiáng)的夢想，必須切入新的領(lǐng)域，而在當(dāng)時經(jīng)過一系列的市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，嬰幼兒配方奶粉是一個合適的品類，因?yàn)槠涫袌鲆?guī)模足夠大，而嬰童健康領(lǐng)域也正是當(dāng)時的合生元所擅長的。

但是，嬰幼兒配方奶粉市場，大則大矣，要在其中分一杯羹，對于新進(jìn)入者來說，卻是相當(dāng)艱難，朱定平分析，“當(dāng)時的消費(fèi)者購買奶粉，對于美贊臣和多美滋等老品牌其認(rèn)知度比較高。因而在當(dāng)時現(xiàn)有的細(xì)分品類上，合生元在品牌、渠道和成本上都沒有優(yōu)勢，我們意識到，如果我們跟別人走一樣的路，很難在市場中生存，即使能夠生存下來，發(fā)展的空間也很有限?！?/p>

于是合生元選擇差異化的道路，拋棄原有的模式，完全從消費(fèi)者端來制定產(chǎn)品策略，當(dāng)時經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)中國的消費(fèi)者在嬰幼兒配方奶粉存在兩個痛點(diǎn)，第一個是嬰兒容易上火，第二個是容易吸收不好導(dǎo)致便秘，合生元從這兩個消費(fèi)者痛點(diǎn)作為基礎(chǔ)，做了大量研發(fā)試驗(yàn)，經(jīng)過兩年不惜成本的研發(fā)以及大量準(zhǔn)備工作，合生元最終于2008年7月推出了超高端嬰幼兒配方奶粉，從而在已有的奶粉這個大品類里面開創(chuàng)了超高端嬰幼兒配方奶粉這個子品類。值得注意的是，在合生元推出超高端嬰幼兒配方奶粉之后不久，很多企業(yè)也紛紛跟進(jìn)，嬰幼兒配方奶粉市場的產(chǎn)品開始呈現(xiàn)出多樣化格局，高中低各個層次的產(chǎn)品一應(yīng)俱全，滿足不同人群的不同需求，而整個市場也因此得以飛速發(fā)展。

而在渠道策略上，合生元在當(dāng)時也選擇了一條差異化的道路，當(dāng)時的奶粉主要都是走沃爾瑪?shù)却笮蜕坛?，同時聚焦于一二線市場，而合生元的奶粉作為市場的新進(jìn)入者，因?yàn)榇笮蜕虉龅拈T檻較高，一個新進(jìn)入者跟大型賣場的談判比較有難度，因此合生元選擇母嬰店作為主要的銷售渠道，而在當(dāng)時幾乎所有的大品牌對于這個渠道都不太重視，而后來整個奶粉市場的發(fā)展，母嬰店渠道的飛速崛起，在整個奶粉的銷售渠道的占比不斷的上升。產(chǎn)品的差異化加上渠道的差異化，然后這種差異化的選擇剛好就符合了市場發(fā)展的趨勢，合生元在之后的數(shù)年之中一直享受著這種正確選擇所帶來的紅利，在2010年12月還成功在香港上市，為其日后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，根據(jù)其公開披露的2010-2013年這4年的財報顯示，這4年間合生元嬰幼兒配方奶粉的銷售收入增長分別為233.3%，112.3%，61.2%和38.2%。

在健合的2.0時代，除了做奶粉以外，朱定平坦言，在香港上市以及收購奶源供應(yīng)方Isigny SainteMere股權(quán)，也是兩個極其重要的決定，前者保障了公司在實(shí)施重大項(xiàng)目時能夠有通暢的融資渠道和較低的融資成本，后者則在后來的奶粉新政中能夠確保公司合規(guī)，從而保持其在市場中的優(yōu)勢地位。

品牌國際化，管理本土化

每個行業(yè)都有其周期，嬰幼兒配方奶粉也不例外，在2013年下半年開始，這個行業(yè)開始面臨巨變，首先是政策方面的監(jiān)管越發(fā)嚴(yán)格，其次是海淘等新的購買方式的崛起，奶粉企業(yè)不同程度的都受到?jīng)_擊，尤其是以合生元為代表的外資奶粉，更是首當(dāng)其沖，羅飛所帶領(lǐng)的管理層團(tuán)隊(duì)又到了一個必須做出重要選擇的時刻，而他們給出的選擇是通過收購實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的國際化和多元化——在2015年先后收購了美國有機(jī)食品品牌HealthyTimes和澳大利亞自然健康品牌Swisse，而后在2016年的12月完成對于法國高端嬰幼兒護(hù)理用品品牌Dodie的收購，翻開所收購的這三個品牌的資料，不難發(fā)現(xiàn)它們都有一個共同的特點(diǎn)，那就是具有悠久歷史的國際品牌。

羅飛所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)收購過來的這三個品牌，加上原有的合生元，就構(gòu)成了企業(yè)主要的驅(qū)動引擎，在收購塵埃落定之后，如開頭所述，合生元以全新的“H&；H健合集團(tuán)”的名字出現(xiàn)，這家企業(yè)正式進(jìn)入3.0時代，由一開始的只從事嬰幼兒營養(yǎng)與健康業(yè)務(wù)拓展到為人的一生提供營養(yǎng)健康產(chǎn)品和服務(wù)，涉及的市場有中國、歐洲、北美和大洋洲，員工也來自全球多個國家，實(shí)現(xiàn)了著名管理學(xué)家大前研一所定義的“無國界”的管理模式。

在3.0時代，H&；H健合集團(tuán)面臨更多更強(qiáng)悍的競爭對手，其中不乏500強(qiáng)的巨頭，譬如達(dá)能和雀巢，那面對這樣一些噸位比自己高出幾倍的龐然大物，朱定平認(rèn)為，“品牌國際化，管理本土化”的策略是企業(yè)保持其競爭力的關(guān)鍵。

“我們的品牌現(xiàn)在都是國際化的品牌，管理如何實(shí)現(xiàn)本土化呢，最重要的是要有熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅膱F(tuán)隊(duì)和人，來服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?。這就是很多外資公司在中國會不太適應(yīng)的原因，因?yàn)樗麄兒芏喔吖茈x中國市場太遠(yuǎn)了，他們的文化、消費(fèi)者洞察、做事的速度都不夠契合中國市場，所以我們跟五百強(qiáng)公司展開競爭的一個關(guān)鍵優(yōu)勢，就是我們有更接地氣的團(tuán)隊(duì)，我們的反應(yīng)速度更快，我們的執(zhí)行力更強(qiáng)，我們的決策更快，我們更理解渠道，更懂消費(fèi)者。所以，最終要實(shí)現(xiàn)全球化，還是要回到本土化的管理，我們不止在中國實(shí)現(xiàn)本土化管理，在其他市場也是如此?！敝於ㄆ饺绱苏f道。

3.0時代的第一張成績單

據(jù)了解，目前H&；H健合集團(tuán)有四大品牌中心，分別是中國、歐洲、北美和澳新，與此相對應(yīng)的，在中國、法國、愛爾蘭、美國和澳大利亞都設(shè)有研發(fā)中心，對于這樣一種全球化的布局，朱定平表示未來要堅(jiān)持三大原則：

首先是品牌的原則，包括三個方面，第一是優(yōu)質(zhì)選材，提供優(yōu)質(zhì)的原料進(jìn)行差異化的市場競爭產(chǎn)品的；第二個是科學(xué)驗(yàn)證，就是這個是真正能幫助到消費(fèi)者的，能經(jīng)過臨床研究驗(yàn)證的，要通過更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊恍┓椒?；第三個是令人向往，要建立品牌在目標(biāo)人群這種喜好度。

第二個就是管理本土化，就是管理團(tuán)隊(duì)一定要依賴當(dāng)?shù)氐那酪约爱?dāng)?shù)氐娜瞬牛畹秸麄€業(yè)務(wù)更接地氣。

第三個就是市場導(dǎo)入原則。哪個品牌在哪個區(qū)域是強(qiáng)勢的，就以這個品牌為基礎(chǔ)逐步去導(dǎo)入。在不同的國家，這種品牌進(jìn)入市場的時點(diǎn)和對業(yè)績貢獻(xiàn)的重要性，會做不同階段的設(shè)計(jì)。

在更名兩個月后，H&；H健合集團(tuán)于8月22日晚間發(fā)布中報，這是公司更名后發(fā)布的第一份財報，財報中的數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年集團(tuán)收入較去年同期強(qiáng)勁增長18.1%達(dá)35.51億元，調(diào)整后經(jīng)營利潤（EBITDA）10.62億元，同比增長25.1%，其中奶粉和Swisse的增長分別達(dá)到13.7%和14.2%，而益生菌業(yè)務(wù)的增長更是破天荒的達(dá)到72.9%。

以上就是關(guān)于合生元Biostime品牌LOGO的品牌故事以及品牌宣傳語的定位，由此可以看出一個好的品牌宣傳語對品牌的價值是不可衡量的，優(yōu)秀的品牌和企業(yè)都會樹立自己的品牌宣傳語。

上一篇：派路普品牌宣傳標(biāo)語：on the way 在路上

下一篇：和氏品牌宣傳標(biāo)語：關(guān)愛寶寶成長每一步