合生元Biostime品牌宣傳標語是：“寶寶少生病,媽咪少擔心”，那么這個標語有什么寓意呢？今天小編就帶大家走進合生元Biostime的品牌故事，從宣傳標語中了解合生元Biostime的品牌精神和含義。
今年（2017）的6月5日，合生元發(fā)布更名公告，正式向外宣布公司名從2017年6月8日起由“合生元國際控股有限公司”變更為“健合（H&；H）國際控股有限公司”。從“合生元”更名為“H&；H健合”，由一開始的單一品類到現(xiàn)在的多品牌協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)始人羅飛及其團隊走了18年，而這18年是一個因全球化而生的企業(yè)關于選擇的故事。
在H&；H健合集團的內(nèi)部，將這18年分為三個階段，冠以軟件版本號一般的稱謂，1.0、2.0和3.0，在1.0和2.0這兩個階段，H&；H健合集團的前身合生元分別開創(chuàng)了兒童益生菌和高端嬰幼兒配方奶粉兩個品類，而目前3.0階段，則是企業(yè)發(fā)展已經(jīng)到了一個新的階段，現(xiàn)在手握多個國際高端品牌，包括“Biostime合生元”、“HealthyTimes”、“Dodie”和“Swisse”，按照新的公司愿景的描繪，未來H&；H健合集團將“創(chuàng)造差異化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及令人向往的品牌，成為全球高端營養(yǎng)及健康產(chǎn)業(yè)的領導者”。
全球化時代的信息鴻溝產(chǎn)生市場機會
H&；H健合集團成功的起點，是兒童益生菌，這個品類在現(xiàn)在可謂是家喻戶曉，然而在本世紀初的時候，完全是另外一副景象，在當時的中國，益生菌只是作為很多食品的附屬添加成分，消費者對益生菌尤其是兒童益生菌，幾乎沒有太多的認知，而在益生菌的起源地歐洲，這個品類的市場則已經(jīng)被廣泛接受了，在全球化時代，這種信息上的不對稱將會很快被消除，而這個消除認知不平衡的過程，則意味著市場的機會，羅飛及其團隊在上個世紀末就意識到這一點。
H&；H健合集團的前身合生元集團創(chuàng)建于1999年，合生元在剛成立的時候，羅飛與團隊就開始致力于從法國引入兒童益生菌。法國在當時是國際益生菌產(chǎn)業(yè)的重鎮(zhèn)，而擁有90年歷史的法國拉曼集團在當時研發(fā)生產(chǎn)銷售益生菌也已經(jīng)有幾十年的歷史，根據(jù)合生元的上市招股書所披露，在2000年合生元就與拉曼集團開展益生菌產(chǎn)品的研發(fā)合作，并在2003年正式向中國市場推出針對免疫力低下的兒童設計的益生菌沖劑產(chǎn)品。
據(jù) H&；H健合集團BNC中國區(qū)執(zhí)行總裁朱定平回憶，“在2003年，對于當時的消費者來說，兒童益生菌是一個全新的品類，我們挑戰(zhàn)和機會并存。挑戰(zhàn)就在于消費者對于益生菌的功效幾乎不了解，消費者認知可以說是一片空白，因而一開始的消費者教育相當困難。但是同時機會也隱藏在這里。其實當時也有其他人看到這個市場的機會，但就是因為消費者教育方面的困難而猶豫，只有合生元選擇了嘗試，并且堅持下去。
”一般企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候遇到的困難，比如缺乏品牌影響力和渠道，朱定平坦言，這些合生元全都遇到過，但是羅飛及其團隊堅持了下來。合生元花了兩三年，完成品牌在中國市場的初步建立和內(nèi)部完善架構的假設，到了2006年，合生元的益生菌銷售已經(jīng)破億，業(yè)務開始步入正軌，兒童益生菌作為一個獨立的品類真正在市場上站穩(wěn)了腳跟，這就是合生元的1.0時代的巔峰期，同時也意味著2.0時代即將拉開帷幕。
毅然決然挺進新領域
在兒童益生菌業(yè)務蒸蒸日上的同時，合生元面臨一個選擇，是繼續(xù)只做益生菌業(yè)務，還是開始多元化布局，在當時很多人選擇前者的時候，羅飛所帶領的核心管理團隊毅然選擇了多元化布局，進軍嬰幼兒配方奶粉行業(yè)，著手開始產(chǎn)品的研發(fā)，按照朱定平的形容，當時奶粉的研發(fā)可謂“不惜成本”。
根據(jù)相關數(shù)據(jù)，目前益生菌市場的規(guī)模跟嬰幼兒配方奶粉相比，用“小巫見大巫”來形容好不過分，前者算上原料和終端產(chǎn)品，大致有百億規(guī)模，而后者已經(jīng)接近千億，而在2006年的時候也不例外，在羅飛等高管看來，益生菌的市場規(guī)模有限，要完成其對于公司做大做強的夢想，必須切入新的領域，而在當時經(jīng)過一系列的市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，嬰幼兒配方奶粉是一個合適的品類，因為其市場規(guī)模足夠大，而嬰童健康領域也正是當時的合生元所擅長的。
但是，嬰幼兒配方奶粉市場，大則大矣，要在其中分一杯羹，對于新進入者來說，卻是相當艱難，朱定平分析，“當時的消費者購買奶粉，對于美贊臣和多美滋等老品牌其認知度比較高。因而在當時現(xiàn)有的細分品類上，合生元在品牌、渠道和成本上都沒有優(yōu)勢，我們意識到，如果我們跟別人走一樣的路，很難在市場中生存，即使能夠生存下來，發(fā)展的空間也很有限。”
于是合生元選擇差異化的道路，拋棄原有的模式，完全從消費者端來制定產(chǎn)品策略，當時經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)中國的消費者在嬰幼兒配方奶粉存在兩個痛點，第一個是嬰兒容易上火，第二個是容易吸收不好導致便秘，合生元從這兩個消費者痛點作為基礎，做了大量研發(fā)試驗，經(jīng)過兩年不惜成本的研發(fā)以及大量準備工作，合生元最終于2008年7月推出了超高端嬰幼兒配方奶粉，從而在已有的奶粉這個大品類里面開創(chuàng)了超高端嬰幼兒配方奶粉這個子品類。值得注意的是，在合生元推出超高端嬰幼兒配方奶粉之后不久，很多企業(yè)也紛紛跟進，嬰幼兒配方奶粉市場的產(chǎn)品開始呈現(xiàn)出多樣化格局，高中低各個層次的產(chǎn)品一應俱全，滿足不同人群的不同需求，而整個市場也因此得以飛速發(fā)展。
而在渠道策略上，合生元在當時也選擇了一條差異化的道路，當時的奶粉主要都是走沃爾瑪?shù)却笮蜕坛溃瑫r聚焦于一二線市場，而合生元的奶粉作為市場的新進入者，因為大型商場的門檻較高，一個新進入者跟大型賣場的談判比較有難度，因此合生元選擇母嬰店作為主要的銷售渠道，而在當時幾乎所有的大品牌對于這個渠道都不太重視，而后來整個奶粉市場的發(fā)展，母嬰店渠道的飛速崛起，在整個奶粉的銷售渠道的占比不斷的上升。產(chǎn)品的差異化加上渠道的差異化，然后這種差異化的選擇剛好就符合了市場發(fā)展的趨勢，合生元在之后的數(shù)年之中一直享受著這種正確選擇所帶來的紅利，在2010年12月還成功在香港上市，為其日后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，根據(jù)其公開披露的2010-2013年這4年的財報顯示，這4年間合生元嬰幼兒配方奶粉的銷售收入增長分別為233.3%，112.3%，61.2%和38.2%。
在健合的2.0時代，除了做奶粉以外，朱定平坦言，在香港上市以及收購奶源供應方Isigny SainteMere股權，也是兩個極其重要的決定，前者保障了公司在實施重大項目時能夠有通暢的融資渠道和較低的融資成本，后者則在后來的奶粉新政中能夠確保公司合規(guī)，從而保持其在市場中的優(yōu)勢地位。
品牌國際化，管理本土化
每個行業(yè)都有其周期，嬰幼兒配方奶粉也不例外，在2013年下半年開始，這個行業(yè)開始面臨巨變，首先是政策方面的監(jiān)管越發(fā)嚴格，其次是海淘等新的購買方式的崛起，奶粉企業(yè)不同程度的都受到?jīng)_擊，尤其是以合生元為代表的外資奶粉，更是首當其沖，羅飛所帶領的管理層團隊又到了一個必須做出重要選擇的時刻，而他們給出的選擇是通過收購實現(xiàn)進一步的國際化和多元化——在2015年先后收購了美國有機食品品牌HealthyTimes和澳大利亞自然健康品牌Swisse，而后在2016年的12月完成對于法國高端嬰幼兒護理用品品牌Dodie的收購，翻開所收購的這三個品牌的資料，不難發(fā)現(xiàn)它們都有一個共同的特點，那就是具有悠久歷史的國際品牌。
羅飛所領導的團隊收購過來的這三個品牌，加上原有的合生元，就構成了企業(yè)主要的驅動引擎，在收購塵埃落定之后，如開頭所述，合生元以全新的“H&；H健合集團”的名字出現(xiàn)，這家企業(yè)正式進入3.0時代，由一開始的只從事嬰幼兒營養(yǎng)與健康業(yè)務拓展到為人的一生提供營養(yǎng)健康產(chǎn)品和服務，涉及的市場有中國、歐洲、北美和大洋洲，員工也來自全球多個國家，實現(xiàn)了著名管理學家大前研一所定義的“無國界”的管理模式。
在3.0時代，H&；H健合集團面臨更多更強悍的競爭對手，其中不乏500強的巨頭，譬如達能和雀巢，那面對這樣一些噸位比自己高出幾倍的龐然大物，朱定平認為，“品牌國際化，管理本土化”的策略是企業(yè)保持其競爭力的關鍵。
“我們的品牌現(xiàn)在都是國際化的品牌，管理如何實現(xiàn)本土化呢，最重要的是要有熟悉當?shù)厥袌龅膱F隊和人，來服務當?shù)厥袌觥＿@就是很多外資公司在中國會不太適應的原因，因為他們很多高管離中國市場太遠了，他們的文化、消費者洞察、做事的速度都不夠契合中國市場，所以我們跟五百強公司展開競爭的一個關鍵優(yōu)勢，就是我們有更接地氣的團隊，我們的反應速度更快，我們的執(zhí)行力更強，我們的決策更快，我們更理解渠道，更懂消費者。所以，最終要實現(xiàn)全球化，還是要回到本土化的管理，我們不止在中國實現(xiàn)本土化管理，在其他市場也是如此。”朱定平如此說道。
3.0時代的第一張成績單
據(jù)了解，目前H&；H健合集團有四大品牌中心，分別是中國、歐洲、北美和澳新，與此相對應的，在中國、法國、愛爾蘭、美國和澳大利亞都設有研發(fā)中心，對于這樣一種全球化的布局，朱定平表示未來要堅持三大原則：
首先是品牌的原則，包括三個方面，第一是優(yōu)質(zhì)選材，提供優(yōu)質(zhì)的原料進行差異化的市場競爭產(chǎn)品的；第二個是科學驗證，就是這個是真正能幫助到消費者的，能經(jīng)過臨床研究驗證的，要通過更加嚴謹?shù)囊恍┓椒ǎ坏谌齻€是令人向往，要建立品牌在目標人群這種喜好度。
第二個就是管理本土化，就是管理團隊一定要依賴當?shù)氐那酪约爱數(shù)氐娜瞬牛畹秸麄€業(yè)務更接地氣。
第三個就是市場導入原則。哪個品牌在哪個區(qū)域是強勢的，就以這個品牌為基礎逐步去導入。在不同的國家，這種品牌進入市場的時點和對業(yè)績貢獻的重要性，會做不同階段的設計。
在更名兩個月后，H&；H健合集團于8月22日晚間發(fā)布中報，這是公司更名后發(fā)布的第一份財報，財報中的數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年集團收入較去年同期強勁增長18.1%達35.51億元，調(diào)整后經(jīng)營利潤（EBITDA）10.62億元，同比增長25.1%，其中奶粉和Swisse的增長分別達到13.7%和14.2%，而益生菌業(yè)務的增長更是破天荒的達到72.9%。
以上就是關于合生元Biostime品牌LOGO的品牌故事以及品牌宣傳語的定位，由此可以看出一個好的品牌宣傳語對品牌的價值是不可衡量的，優(yōu)秀的品牌和企業(yè)都會樹立自己的品牌宣傳語。
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