機(jī)遇和恐懼是激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的動(dòng)力，而創(chuàng)新是企業(yè)差異化取勝的終極武器。

在一個(gè)選擇太多的世界里，品牌的目的是引導(dǎo)消費(fèi)者在眾多眼花繚亂的選擇中做出最合適的決定。在這個(gè)過程中，差異化是關(guān)鍵。真正的創(chuàng)新能帶來最強(qiáng)大的差異化。差異化不是營(yíng)銷部門和創(chuàng)意部門關(guān)起門來就能做到的，而是靠創(chuàng)新，即創(chuàng)新能滿足其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法滿足的消費(fèi)者需求，從而創(chuàng)造出藍(lán)色海洋。

無畏的創(chuàng)業(yè)精神不僅是企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的動(dòng)力，也是企業(yè)的靈魂。但在大多數(shù)行業(yè)，創(chuàng)新仍然是一個(gè)案例，而不是一個(gè)常見的操作。有兩個(gè)主要因素促使今天的領(lǐng)導(dǎo)者走上創(chuàng)新之路：機(jī)遇和恐懼。

機(jī)遇激發(fā)的創(chuàng)新

創(chuàng)新使競(jìng)爭(zhēng)變得無關(guān)緊要：當(dāng)企業(yè)依賴同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們提供的產(chǎn)品與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相似，他們只能通過提供容易復(fù)制的改進(jìn)或降低價(jià)值來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)依靠創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們開發(fā)出讓消費(fèi)者驚訝的新產(chǎn)品，然后增加情感紐帶。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)就無關(guān)緊要了。

營(yíng)銷人員期待有創(chuàng)意的公司：亞洲消費(fèi)者為尋求進(jìn)軍全球市場(chǎng)的品牌提供了一個(gè)激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)。尼爾森市場(chǎng)研究有限公司認(rèn)為，與其他地區(qū)的消費(fèi)者相比，亞太地區(qū)的消費(fèi)者更愿意嘗試新產(chǎn)品，這意味著那些能夠繼續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)將有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)和發(fā)展。

由于大多數(shù)亞洲消費(fèi)者屬于低收入階層，如果品牌能夠敏銳地捕捉城鄉(xiāng)消費(fèi)者的差異，在基礎(chǔ)設(shè)施薄弱的地區(qū)開發(fā)市場(chǎng)，將會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。比如利用分銷網(wǎng)絡(luò)把從城市收集來的電視機(jī)賣到農(nóng)村，或者生產(chǎn)竹制自行車和紙板自行車，這些都是工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新的例子。

價(jià)格戰(zhàn)是全球差異化競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏：一個(gè)公司要想有卓越的業(yè)績(jī)，需要做得更好而不是賣得更便宜，需要增加收入而不是降低成本。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，低成本正在失去競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，只有少數(shù)管理者認(rèn)為低成本將是他們未來三年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。當(dāng)利潤(rùn)率的壓力日益增加時(shí)，公司必須從舊的成本優(yōu)勢(shì)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)模式，才能保持增長(zhǎng)。想要開拓海外市場(chǎng)的品牌必須有創(chuàng)新的聲譽(yù)。松下、三星、豐田等知名品牌的共同選擇是把產(chǎn)品做得更好，而不是賣得更便宜。差異化是提高售價(jià)的原因。蘋果、歐萊雅和路易威登是其他依靠差異化競(jìng)爭(zhēng)的品牌模式。

恐懼激發(fā)的創(chuàng)新

雖然恐懼不是最好的動(dòng)力來源，但有時(shí)也是必要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意以下事實(shí)：

一個(gè)成功公司最大的錯(cuò)誤就是自滿：一個(gè)偉大公司的衰落，通常是從成功的制高點(diǎn)開始的。當(dāng)管理者注重復(fù)制過去成功的策略，注重短期目標(biāo)而忽視股價(jià)波動(dòng)時(shí)，就會(huì)進(jìn)入平庸發(fā)展期。最終，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)，他們的自滿被緊迫感所取代，真正的創(chuàng)新很少發(fā)生在緊急情況下，尤其是當(dāng)管理層故意保護(hù)曾經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)時(shí)。

規(guī)模不再是大企業(yè)的保護(hù)傘：歷史證明，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化和科技的進(jìn)步，壟斷企業(yè)會(huì)消亡。我們都目睹過巨型企業(yè)的倒閉，數(shù)十億企業(yè)的巔峰，這樣的變化發(fā)生的更為頻繁。新人可以應(yīng)用云基礎(chǔ)設(shè)施、外包業(yè)務(wù)并獲得資本投資.少數(shù)行業(yè)仍然存在進(jìn)入壁壘。

由于資金限制，小公司成為最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們被迫做出明智的選擇，用有限的資源創(chuàng)造一片藍(lán)色的海洋。相反，限制可以刺激小公司的破壞性創(chuàng)新，從而拖垮大公司。

可復(fù)制戰(zhàn)略使企業(yè)得以生存，但除非實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新，否則也會(huì)侵蝕品牌價(jià)值：在大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)的生存取決于產(chǎn)品、服務(wù)和流程的周期。從模仿中獲利更容易更快，為什么還要?jiǎng)?chuàng)新？想知道答案，可以參考蘋果的經(jīng)驗(yàn)。這是一家十幾年的熱門公司。他們的產(chǎn)品不僅滿足了消費(fèi)者的需求，甚至超出了他們的想象。雖然蘋果在吸引首次購房者方面的領(lǐng)先地位受到了三星的挑戰(zhàn)，但蘋果的消費(fèi)者仍然是最熱情的。這種品牌忠誠度是通過過去的一系列創(chuàng)新贏得的，為蘋果公司贏得了更多的時(shí)間來保持領(lǐng)先。

快速復(fù)制策略也存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錯(cuò)過目標(biāo)或者進(jìn)入市場(chǎng)太晚，就很難打動(dòng)消費(fèi)者，那么他的品牌就沒有機(jī)會(huì)了。縱觀微軟和黑莓的現(xiàn)狀，我們可以看到，相對(duì)于只是一個(gè)快速模仿者，只有通過創(chuàng)新才能贏得領(lǐng)先地位。

無論是什么激勵(lì)著今天的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新，——對(duì)失敗的恐懼還是對(duì)機(jī)會(huì)的渴望，——?jiǎng)?chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)不可或缺的能量來源。改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新是差異化取勝的終極武器。

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