新一代全球品牌正在崛起。在過去，全球化就像世界每個(gè)角落的星巴克。但是，因?yàn)閲?guó)際企業(yè)可以加強(qiáng)和穩(wěn)定脆弱的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，全球品牌不再被視為主宰一切的怪物。弗雷斯特研究公司的史蒂夫諾貝爾呼吁公司“創(chuàng)建一個(gè)適應(yīng)性強(qiáng)的全球組織”，以應(yīng)對(duì)衰退后的壓力。全球化似乎又回到了會(huì)議議程上?？煽诳蓸匪坪跻呀?jīng)注意到，取消其在英國(guó)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷總監(jiān)的職位有利于實(shí)施更具區(qū)域性的戰(zhàn)略?？ǚ?Kraft)很快效仿這一舉措，將取消英國(guó)營(yíng)銷官的職位，聲稱這將使其戰(zhàn)略更加專注于歐洲。就尋求加入全球品牌新貴行列的品牌而言，公司需要考慮五種策略。這些策略包括創(chuàng)建強(qiáng)大而統(tǒng)一的品牌文化、無邊界營(yíng)銷、內(nèi)部品牌中心、新的“全球本地化”結(jié)構(gòu)以及與消費(fèi)者一起創(chuàng)造。以下五個(gè)策略可以幫助公司擁抱全球新業(yè)務(wù)。策略一：建立強(qiáng)大統(tǒng)一的品牌文化過去，僵化的企業(yè)結(jié)構(gòu)是全球品牌的重要元素。當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷官負(fù)責(zé)制定自己的品牌戰(zhàn)略。然而，近年來，建立一個(gè)為世界各地客戶所熟悉的強(qiáng)大而統(tǒng)一的品牌文化已成為一項(xiàng)緊迫的任務(wù)。陽獅現(xiàn)代首席戰(zhàn)略官托尼艾菲克解釋說：“一個(gè)品牌只需要向世界展示一個(gè)單一的形象和一個(gè)單一的概念?！闭Z言咨詢公司《作家》的創(chuàng)意總監(jiān)尼爾泰勒認(rèn)為，數(shù)字渠道的興起將品牌的重心從結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移到了文化上。他指出：“隨著社交媒體和病毒式營(yíng)銷的出現(xiàn)，品牌不再走老路，即通過命令和控制來管理品牌。品牌反映文化，比品牌反映方針更重要。取得成功的品牌有很強(qiáng)的文化內(nèi)涵?！彼a(bǔ)充說，語言是確保品牌文化統(tǒng)一的重要因素。舉個(gè)例子，Innocent飲品是一家在各個(gè)市場(chǎng)都成功保持了鮮明基調(diào)的公司?！坝梅ㄕZ閱讀《無辜的飲料》和用英語閱讀一樣有趣。這體現(xiàn)了同樣的性格?！辈呗远簾o國(guó)界營(yíng)銷隨著數(shù)字平臺(tái)的日益豐富，公司不再能在不同的國(guó)家實(shí)施不同的品牌戰(zhàn)略，而是被迫采用更加統(tǒng)一的營(yíng)銷方式。陽獅現(xiàn)代的托尼艾菲克解釋說，營(yíng)銷人員需要重新思考“全球本地化”這個(gè)術(shù)語。他指出，在數(shù)字時(shí)代，西奧多萊維特教授的口號(hào)“放眼全球，立足本地”不能像以前那樣發(fā)揮同樣的作用。“我們需要改變開展全球活動(dòng)的方式，因?yàn)閿?shù)字世界不受國(guó)界限制，尤其是在社交媒體方面。我們發(fā)現(xiàn)，隨著內(nèi)容跨越國(guó)界，品牌故事也在國(guó)際間傳播?！庇?guó)DDB公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官斯蒂芬伍德福德警告說，不采用無邊界策略的品牌將面臨越來越大的邊緣化風(fēng)險(xiǎn)?！芭c以前相比，現(xiàn)在的人們不太關(guān)注國(guó)際邊界。數(shù)字渠道屬于無邊界媒體，在這類媒體中運(yùn)營(yíng)的品牌會(huì)更具滲透性，成為世界的一部分。如果你知道耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂、麥當(dāng)勞，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們無處不在。他們有本地優(yōu)勢(shì)和身份，但有跨市場(chǎng)一致性?！蔽靼嘌郎Ｌ沟裸y行(Santander)品牌總監(jiān)基思摩爾(Keith Moor)解釋說，桑坦德銀行在世界上的成功非常重要，因?yàn)樗幸粋€(gè)單一的身份。桑坦德在英國(guó)收購(gòu)阿比和布拉德福德賓利后，重塑了自己的品牌，導(dǎo)致桑坦德品牌在英國(guó)和西班牙國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得業(yè)務(wù)?！拔覀兿ＭＬ沟缕放茣?huì)為人所熟知，在世界上有一個(gè)單一的身份。通過這種方式，我們可以從其他市場(chǎng)和F1等全球贊助中受益，”摩爾解釋道。DDB的伍德福德認(rèn)為，耐克最近的足球廣告在時(shí)機(jī)上與世界杯相匹配，這是無國(guó)界營(yíng)銷的一個(gè)很好的例子。廣告邀請(qǐng)世界各地的足球運(yùn)動(dòng)員來玩同樣的故事。

“這是用一件事把世界各地的巨星聚集在一起。這不僅是跨國(guó)品牌的好榜樣，也是跨國(guó)品牌的好榜樣。沒有國(guó)界，這是真正的全球化?！蔽榈赂５抡f。陽獅Modem的艾菲克指出，這個(gè)過程對(duì)于快消品品牌來說尤其困難。過去，一個(gè)品牌可以在一個(gè)國(guó)家設(shè)定目標(biāo)受眾，在另一個(gè)國(guó)家設(shè)定不同的定位。“現(xiàn)在，任何人都可以瀏覽公司的Facebook頁面或Twitter數(shù)據(jù)流或YouTube視頻，這樣相關(guān)情況就可以在許多國(guó)家傳播。”艾菲克指出，“這迫使品牌面臨以下問題：我們?nèi)绾慰创袌?chǎng)？我們?nèi)绾潍@得一個(gè)單一的內(nèi)容故事，使其在所有市場(chǎng)都有效？”隨著互操作性的提高，以前被視為二級(jí)或三級(jí)市場(chǎng)的市場(chǎng)現(xiàn)在必須被視為一級(jí)市場(chǎng)。艾菲克解釋說：“你在烏干達(dá)經(jīng)營(yíng)著一個(gè)全球品牌，但你從來沒有真正關(guān)注過它，因?yàn)閺暮暧^藍(lán)圖來看，它并不真正重要。現(xiàn)在，像烏干達(dá)這樣的地方真的很重要，因?yàn)樵愀獾钠放圃忈尰蛉藱?quán)問題會(huì)影響你在倫敦、紐約和東京的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在每個(gè)市場(chǎng)都是一線市場(chǎng)，因?yàn)槿€市場(chǎng)也能影響你?！笔⑹篱L(zhǎng)城公司戰(zhàn)略總監(jiān)理查德亨廷頓(Richard Huntington)認(rèn)為，全球品牌的營(yíng)銷重點(diǎn)已經(jīng)從獨(dú)立轉(zhuǎn)向合作。品牌不要給消費(fèi)者分類，要明白什么能讓他們走到一起?！盃I(yíng)銷傳統(tǒng)上關(guān)注的是市場(chǎng)和消費(fèi)者之間的差異和細(xì)分。亨廷頓強(qiáng)調(diào)：“如果品牌開始關(guān)心人們真正關(guān)心的東西，差異似乎就會(huì)消失。策略三：在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的品牌中心，現(xiàn)在比以前更需要一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。騎士視覺營(yíng)銷公司總裁基普奈特說，將一個(gè)全球品牌的所有營(yíng)銷人員納入整體營(yíng)銷戰(zhàn)略將產(chǎn)生整體凝聚力。Kipkknight為百事可樂、eBay等全球巨頭建立了幾所營(yíng)銷學(xué)院?！鞍巡呗越o某人，對(duì)他說‘祝你好運(yùn)’就行了。沒用的。他們一定覺得自己有機(jī)會(huì)回顧和討論，最好和同樣對(duì)品牌負(fù)責(zé)的人討論。最終，他們必須為這個(gè)決定負(fù)責(zé)。這不是我的決定，這是我們的決定，”奈特說。他補(bǔ)充說，通過這種方法，營(yíng)銷人員更容易專注于與品牌相同的目標(biāo)，而不是覺得他們必須在市場(chǎng)上創(chuàng)造自己的品牌版本。國(guó)際避孕套制造商杜蕾斯建立了一個(gè)全球品牌中心，使其營(yíng)銷人員無論在哪里都能保持全球視野。杜蕾斯全球營(yíng)銷總監(jiān)安娜瓦萊說，這個(gè)全球品牌中心幫助其營(yíng)銷人員成為品牌傳播者，他們都以同樣的方式介紹公司?！拔覀冋谝越⑾M(fèi)者社區(qū)的方式建立我們的內(nèi)部社區(qū)。這是一個(gè)博客網(wǎng)站；營(yíng)銷人員可以在這里分享他們的最佳實(shí)踐。這將有助于我們分享全球愿景，加快營(yíng)銷速度。我知道每個(gè)人都在做什么，我可以從中學(xué)習(xí)，提高效率。這一切都是為了互相協(xié)調(diào)，共同打造品牌?！蓖呷R說。桑坦德的摩爾還倡導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)之間更緊密的合作：“來自所有市場(chǎng)的人每?jī)赡昃垡淮?。我們分享最佳?shí)踐、知識(shí)和信息?！边@種方法意味著西班牙、南美和其他市場(chǎng)的每一個(gè)營(yíng)銷人員都以一致的方式思考品牌。策略四：兩個(gè)全球品牌采用“全球本土化”結(jié)構(gòu)，挑戰(zhàn)已經(jīng)成為常態(tài)的本土營(yíng)銷結(jié)構(gòu)。這兩個(gè)品牌采用了更具區(qū)域性的結(jié)構(gòu)，以便變得更加統(tǒng)一?？煽诳蓸啡∠嗽谟?guó)的營(yíng)銷總監(jiān)職位，并通過將業(yè)務(wù)部門從10個(gè)減少到4個(gè)來簡(jiǎn)化其歐洲業(yè)務(wù)?？ǚ蜻€決定撤銷其英國(guó)營(yíng)銷總監(jiān)的職位，并將營(yíng)銷重點(diǎn)放在歐洲。

可口可樂的一名發(fā)言人解釋說：“營(yíng)銷轉(zhuǎn)型只是這個(gè)更廣泛過程的一部分。這些變化將使我們能夠更快地創(chuàng)新，并加快歐洲和世界各地營(yíng)銷活動(dòng)的協(xié)調(diào)?！笨煽诳蓸氛蠣I(yíng)銷傳播與能力高級(jí)副總裁溫迪克拉克(Wendy Clark)解釋說，實(shí)現(xiàn)全球化和本地化的能力是國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)成功的關(guān)鍵?！翱煽诳蓸防^承了利用全球規(guī)模和地方相關(guān)性的能力。我們都知道平衡兩者非常重要，”克拉克說。國(guó)際足聯(lián)世界杯和可口可樂全球開放快樂就是其全球范圍營(yíng)銷活動(dòng)的例子?？死搜a(bǔ)充說，創(chuàng)建這些活動(dòng)是為了在所有國(guó)家實(shí)施。艾菲克說，全球品牌有兩種相互矛盾的模式。一種模式是幾乎完全|集中領(lǐng)導(dǎo)，這種情況下只有一個(gè)單一的全球品牌。“科技公司惠普是這樣的。在全球范圍內(nèi)銷售和銷售的惠普產(chǎn)品都是一樣的，但在本地運(yùn)行時(shí)可能需要不同的內(nèi)容。”另一種模式是，當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷人員可以開展他們想開展的活動(dòng)，以保持適應(yīng)性和靈活性。“此時(shí)此刻，這種模式是最具挑戰(zhàn)性的，”艾菲克補(bǔ)充道。然而，奈特注意到，一個(gè)品牌要想保持強(qiáng)勢(shì)，就必須保持對(duì)當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性的控制。“還有一種趨勢(shì)是，如果你離一個(gè)地方更遠(yuǎn)，花更多的時(shí)間去那里，人們會(huì)更容易覺得他們可以自由地將自己的品牌改變?yōu)樗麄冃枰摹Ｄ悴荒茏屵@種情況發(fā)生，因?yàn)檫@會(huì)削弱每個(gè)人對(duì)品牌的認(rèn)知?！卑瓶嗣枋隽俗詈玫陌咐骸皠?chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的全球中心來管理和啟動(dòng)營(yíng)銷項(xiàng)目。您可以利用該中心共享資源、創(chuàng)建細(xì)分模型，并幫助協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)?！辈呗晕澹鹤屜M(fèi)者成為你的共同創(chuàng)造者。杜蕾斯的瓦萊認(rèn)為，社交媒體可以幫助創(chuàng)造一個(gè)完美的互動(dòng)環(huán)境?！霸谶@種環(huán)境下，消費(fèi)者互相通知，互相交流，討論品牌。這些都發(fā)生在全球范圍內(nèi)，同時(shí)發(fā)生。”消費(fèi)者可以創(chuàng)建杜蕾斯的病毒式廣告和內(nèi)容，然后讓這些內(nèi)容在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播?！拔覀儾荒苡羞@樣的錯(cuò)覺，因?yàn)槲覀兪侵圃焐袒蛐袠I(yè)參與者，我們不再擁有控制權(quán)——。合作的程度會(huì)導(dǎo)致分歧。如果我們談?wù)撘环N新的經(jīng)營(yíng)方式或一個(gè)新的全球品牌，那么這將是一個(gè)尋求建議、聽取消費(fèi)者意見、要求共同創(chuàng)造的品牌。"可口可樂公司的克拉克同意消費(fèi)者現(xiàn)在必須參與進(jìn)來. "可口可樂正在與消費(fèi)者一起做出改變。我們從完善內(nèi)容變成了給消費(fèi)者留有發(fā)表意見的空間。“盛世長(zhǎng)城公司的亨廷頓說，也許解決辦法是讓品牌盡可能容易接近，然后等消費(fèi)者來發(fā)表意見?！辈皇枪菊f‘在荷蘭開店’，這是一個(gè)全球品牌；也許是因?yàn)橛泄ぞ咦岊櫩透咏放?，全球品牌才更重要?

上一篇：巴西郵政啟用新LOGO

下一篇：展現(xiàn)品牌最有效的手段