首先，定義原點組

創(chuàng)建一個新的品類，然后定義新品類可能的消費群體，與菲利普科特勒先生《營銷管理》中SPT策略的步驟完全相反。新品類的潛在消費者通常由許多不同的消費群體組成，哪個群體會首先受到影響，這對新品類的推出非常重要。但是，對于不同的類別，原籍人群的選擇是不一樣的。

產(chǎn)地的人可能是高潛力消費者。他們可能是某一類的專家，也可能是重度消費者，一般稱為意見領(lǐng)袖。一旦它們被這些高潛力消費者認(rèn)可和消費，它們將對其他消費群體產(chǎn)生影響和示范作用。這種情況通常適用于專業(yè)或高端消費品，如專業(yè)體育用品、汽車、紅酒等品類。耐克品牌建立初期，選擇職業(yè)運動員作為起源群體，贏得了“運動員鞋”的美譽，逐漸擴(kuò)展到非職業(yè)運動員。一般來說，消費者可以分為兩類：傳統(tǒng)型和非傳統(tǒng)型。大多數(shù)消費者屬于傳統(tǒng)群體。為了應(yīng)對各種消費風(fēng)險，他們購買“傳統(tǒng)”產(chǎn)品，購買別人正在購買的產(chǎn)品。其他消費者認(rèn)為他們不落俗套，他們不僅愿意甚至渴望嘗試新事物。新品類推出初期，少數(shù)非傳統(tǒng)人群開始嘗試購買產(chǎn)品，傳統(tǒng)人群則處于觀望狀態(tài)。

第二，界定原產(chǎn)地市場

與原生人口的目的和功能類似，原生市場是一個更容易選擇新品類、方便未來發(fā)展的地方。理想的原產(chǎn)地市場應(yīng)具備以下特征：新品類在目標(biāo)市場的典型性和代表性；當(dāng)?shù)叵M者品類消費基礎(chǔ)好，消費觀念成熟，接受度高；品類消費者能力強，能產(chǎn)生輻射效應(yīng)。選擇和確定原產(chǎn)地市場的方法是參考當(dāng)?shù)匕l(fā)展的競爭性類別或類似類別。由于經(jīng)濟(jì)、歷史和文化的原因，不同類別的原產(chǎn)地市場是不同的。比如，無錫通常被認(rèn)為是保健品的原產(chǎn)地市場，因為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，購買力強，人們的保健意識先進(jìn)，對保健品的接受度很高。而變身巨人投資創(chuàng)始人史玉柱的腦白金，在幾個初期市場失敗后，成功打入無錫市場，為全國市場的成功奠定了基礎(chǔ)。鄭州和深圳經(jīng)常作為白酒品類的原產(chǎn)地市場，兩地不同。鄭州位于中國最大的白酒消費省份河南的中心。當(dāng)?shù)厥袌鋈萘看螅拙葡M能力強。但由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素，消費以中低端白酒為主。金六福等品牌從鄭州市場開始走向全國。深圳以其移民城市、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、消費能力強、新品牌接受度高的特點，成為中高端白酒品牌的原產(chǎn)地市場。通常產(chǎn)地市場不宜過大或過小。市場太大，需要更多的資源和更長的時間來啟動市場，新品類承擔(dān)的市場風(fēng)險也更大；如果市場太小，可能不足以產(chǎn)生影響。

第三，注重渠道

一般的看法是，一個品牌進(jìn)入的渠道越多，銷售網(wǎng)絡(luò)越廣，知名度越高，銷量越大。這是一種誤解。在推出新品類的初期，對于資金實力較弱的中小企業(yè)來說，避免傳播渠道尤為重要。

關(guān)注渠道的目的是為了贏得更多渠道的支持。隨著商業(yè)渠道之間競爭的日益激烈，渠道提供商更加注重新品類和獨家品類及品牌的開發(fā)和引進(jìn)，這可以使新品類在與渠道的談判中贏得更多的支持。注重渠道也有利于企業(yè)資源的集中，讓新品類獲得更多的展銷機(jī)會。今天，我們面臨著一個產(chǎn)品爆炸和信息爆炸的時代。新產(chǎn)品一投放市場，就有被淹沒在產(chǎn)品海洋中的危險。正如《戰(zhàn)爭論》的作者克勞塞維茨所說：“如果不能取得絕對優(yōu)勢，就要把部隊放到關(guān)鍵地方，取得比較優(yōu)勢。”企業(yè)專注渠道后，可以爭取更多的機(jī)會在單一渠道展示、展示、試用、推廣新品類，提高新品類的成功幾率。同時，企業(yè)也可以獲得更好的投入產(chǎn)出比，這樣企業(yè)的運營才會良性。很多中小企業(yè)的發(fā)展壯大，都是在一個渠道或者本地市場有了突破之后實現(xiàn)的。比如褪黑激素已經(jīng)突破，從中小城市的藥店崛起；金九品牌從一開始就專注于餐飲渠道的發(fā)展；王老吉最初專注于火鍋和燒烤連鎖。

第四，站在競爭對手旁邊

一旦確定了主要競爭對手，新品牌要做的就是盡可能站在競爭對手旁邊。你的主要競爭對手可能是某個品類或者某個品牌。寶馬視奔馳為競爭對手，所以在奔馳店旁邊開了自己的店；百事視可口可樂為競爭對手，所以在超市里占據(jù)了可口可樂旁邊的貨架。

品類之間的競爭是一樣的。果汁要想和牛奶爭奪早餐市場，就應(yīng)該陳列在牛奶旁邊；如果豆奶是針對牛奶競爭的，也要進(jìn)入牛奶的主渠道，盡可能在牛奶旁邊展示。功夫針對的是麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐，所以在麥當(dāng)勞或肯德基旁邊開店。

站在競爭對手旁邊有兩個重要原因。第一，你的生意來自競爭對手，所以你必須出現(xiàn)在它出現(xiàn)的地方。第二，可以給消費者一個——“我是它的對手”的強烈暗示，讓消費者把品牌和有競爭力的品牌(品類)聯(lián)系起來，進(jìn)行比較。

對于一個全新的品類來說，如果做到了這些點，就接近成功了，柯本的管理運營品牌才是打造品牌的正確途徑。只有當(dāng)我們認(rèn)真做到這一點，我們才能更好地賦予品牌權(quán)力。

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