2017年“山楂紅”成為飲品市場的一大焦點，而這一現象的爆發“消時樂”被鎖定為關鍵導火索。它的出現，讓少之數百家的生產企業捕捉到了飲品行業的下一個風口品類，它的出現，讓默默耕耘山楂飲品的老品牌也開始重新審視這一品類價值，可以說它的出現，真正挑動了山楂飲品的品類神經。

上市100天，10萬+經銷商關注，6000+經銷商咨詢，600+經銷商簽約，單日簽約成交突破20+，“沒有打廣告，沒有業務員招商，只有借助互聯網傳播才能做到，消時樂能引爆山楂汁品類，因為它出身就帶互聯網劇本”，這是李學鋒對于“消時樂速度”給出的答案。

2017年3月6日，中國消食飲品千商大會盛大召開，讓行業為之震撼的背后是消時樂總經理李學鋒戰略眼光的敏銳捕捉，是他以及團隊一雙雙黑眼圈的傾力付出，從會議規模到品牌號召力，從渠道熱潮到“消時樂+”聯盟體，從山楂飲品到百億消食飲品，李學鋒認為，這是一場活動，更是一場行業運動，將為山楂飲品的品類發展推波助瀾。

作為消時樂總舵手，李學鋒1993年食品工程專業科班出身，專攻生產技術的他卻始終鐘情于市場營銷和企業管理，這源于父輩經商的影響，也是自己一直懷抱的理想和執念。從最初兩年的生產管理到自己經營商貿公司，再到2003年三鹿集團常溫乳飲料的營銷副總以及2008年新希望集團肉制品的運作，從市場的洞察分析到產品的策劃設計，再到企業的系統化運營管理，李學鋒在逐步積累人生財富，也在尋找自己的長久歸宿，所以有了現在消時樂速度的主導和見證！

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不做等風者

“一個企業要取得跨越性的大發展需要借助品類爆發的推動力，但是這種機遇不是坐等而來的，需要敏銳的嗅覺，更需要開戰前的反復演練和充分準備。”

2014年下半年，李雪峰加入焦作米奇食品有限公司，在產銷分離的基礎上成立河南小食樂飲料有限公司(原河南中科思食品有限公司)，為米奇品牌的轉型升級而生，從而賦予李雪峰更多的責任和期待。

雖然有20多年的快消品銷售管理實踐經驗，但李雪峰覺得飲料產品的全面運營還是需要經歷和成長的。李雪峰以米奇在河南、河北、山東的基地市場為訓練場，開始整合隊伍，進行實戰演練。在這個過程中，李雪峰一直在不斷收集市場信息，捕捉行業趨勢，從而尋求一種能夠推動企業實現跨越式發展的新的戰略產品。

避開傳統果汁飲料的激烈競爭，不強行定位新品類，李雪峰把目光鎖定在山楂飲料上，進行了為期兩年的調研和探索。山楂飲料出現在十年前，近兩年發展迅速，有一定的市場基礎。山楂是藥食同源的水果，其消食作用已被廣泛認可，不需要在教育上花很多錢。但是，在品類市場沒有規模的情況下，為了產生爆發力，需要尋求差異化的突破。

李雪峰深知消費者購買的不是山楂，而是功效，因此符合“反向定位”理論，“小食樂”的品牌命名和“中國小食飲料專家”的品牌定位成為其飛躍的有力支點。大戰略方向決定大市場成績。產品出來，劇本出來，然后不斷改進修復。

反復推敲產品的每一個細節，不同于凝固山楂汁的名稱，“小食樂山山楂爽”一詞包含三層含義，一是口感的順滑，二是消化作用帶來的輕盈清爽體驗，三是上升到精神層面的清爽感覺。

為了與市場需求有更高的契合度，與消費者的粘合度更緊密，李雪峰與內部團隊、專家老師、渠道客戶、終端消費者等進行了多次碰撞。并力爭在產品、品牌、質量、營銷理念等所有基礎條件成熟后“淘汰”

在變與不變中迭代前行

“手機的更新換代是在其原有產品形象和屬性的基礎之上進行外觀、功能、像素等的局部調整。李學鋒認為，運作產品亦是如此，迭代即意味著創新，但是這種創新是在產品定位、基本營銷模式等大的底層邏輯不變的基礎之上產生的。”

“市場形勢瞬息萬變，企業正處于不同的發展階段，要在宣傳主題、產品體系、模式模式等方面不斷迭代、創新、進步”。為此，李雪峰在不斷練習。從上市之初的“我錯過了上火的恐懼，我錯過了頻繁動腦子，不要錯過了消除時間的小扶持和擴張”的宣傳引導，到“品類崛起，有老板無二胎，首選冠軍相”的品牌引導，改變的是耗時的音樂的成長和轉型，中國小食飲料專家的核心品牌定位不變。

在產品體系設置上，在350ml陶瓷異形瓶的戰略產品基礎上，小時樂添加了490ml罐裝和1L利樂共享，拓展了微甜、微酸、經典三種細分口味，適應了南北不同的包裝喜好，盡可能為每一位消費者提供最適合的產品口味。同時，從市場競爭的角度來看，其他主流山楂飲料品牌在包裝創新方面作用不大，總是領先于競爭對手，使競爭對手無法自衛。

在李雪峰看來，包裝創新的意義不僅限于此，還伴隨著價帶的提升，品牌檔次的提升，終端展示的強勢占領.雖然小食兒的美食包裝設計形態在變化，但插畫的設計風格和陶瓷異形瓶的第一視覺始終是統一的，因為這些都是小食兒獨有的識別符號，無法改變。

關于小詩樂是否有成功的市場創造模式，李雪峰總結了一下。“模式總結的時候已經落后了，沒有最好的渠道可以發揮，沒有成熟的市場模式，專業的市場運作是建立在基本邏輯上的。因地制宜，按需而變。”

廠商合作要去“保姆化”

“2003年以后開始深度分銷和人海戰術，企業提倡360度的保姆化渠道服務，經銷商本該做的事情被企業業務員所替代，從而企業耗費了大量的人力成本和經營成本，經銷商卻沒有得到充足的利潤保障，經營能力也隨之下降。”